Houston baj van c. könyv tanulságai vállalkozónak és cégvezetőnek
Itt a Conceptznél azon dolgozunk, hogy partnereink még sikeresebbek legyenek. Mivel mi is képezzük magunkat, olykor szembe jön egy-egy nem marketinges téma, ami más területen segítheti ugyanezt, akár szemléletformálásról, akár cégvezetésiről van szó. Ezek tanulságait is megosztjuk itt a blogon – ez is egy ilyen poszt.
Olvasni jó, szakkönyveket is nagyon jó – akár saját területén akar fejlődni az ember, akár új dolgokba vág bele – de a szakmai könyvek között nekem néha szükségem van szünetekre, más olvasmányokra is, legyen az egy inspiráló önéletrajz, egy krimi vagy akár egy olyan ismeretterjesztő könyv, ami tágítja a horizontot.
Az utóbbi két évben, mióta saját vállalkozásba fogtam, sok olyan könyvet olvastam, ami kifejezetten vállalkozóknak és céget építőknek szólt. Ezek rengeteget segítettek jobban látni a pályán. Két hónapja viszont ismét szünetre vágyva néztem más olvasnivaló után.
Egy barátom ajánlására vettem meg Gene Kranz önéletrajzát, a Houston baj van-t (eredetileg Failure is not an option), hogy egy jó kis önéletrajzzal frissítsem a fejemet, és persze kíváncsi voltam, hogy az Apollo 13-ban megismert repülésirányítási csapat hogyan dolgozott valójában. Azt sejtettem, hogy jó könyv lesz (nem is csalódtam), arra viszont nem számítottam, hogy ahogy belendül a történet, egy másik, nagyon is vállalkozóknak írt könyv elemei köszönnek majd vissza.
Egy fél évvel korábban olvastam Gino Wickman Vedd kezedbe a vállalkozásod (angol Get a Grip) című könyvét, amiben történetbe ágyazva fejtik ki Wickman vállalkozásfejlesztő rendszerét, az Entrepreneur Operating Systemet (EOS). Az EOS nem véletlenül lett OS-nek, azaz operációs rendszernek elnevezve, mert ahogy a Windows a számítógépen, egy olyan keretrendszert ad, ami nagyban segít fenntartható növekedési pályára állítani a fejlődése során káoszban rekedt vállalkozásokat. A Vedd a kezedbe a vállalkozásodat zsenialitása nem csak abban rejlik, hogy rámutat azokra a tényezőkre, amik segítenek jobban teljesítő, jobb hangulatú céggé fejlődni, de mindegyik elem kidolgozásához konkrét segítséget ad.
Íme tehát néhány olyan elem – szigorúan a teljesség igénye nélkül – amit említ Wickman, mint fontos tényezőt egy egészségesen fejlődő cégnél, és felbukkannak az amerikai űrprogram elemeiként is Kranz könyvében.
Ahhoz, hogy mágnesként vonzd a legjobbakat, legyen egy erős víziód
Kennedy a hatvanas évek elején kijelentette, nemcsak az űrbe mennek, de egyenesen a Holdra! “Még ebben az évtizedben embert küldünk a Holdra és épségben vissza is hozzuk.” Hihetetlen, lehetetlennek tűnő ambiciózus, lelkesítő cél.
Az emberek ehhez a vízióhoz csatlakoznak. (Szakértő mérnökök százai csatlakoztak, sőt a műszaki egyetemekre sokszor emiatt mentek a fiatalok.)
Az erős konkurencia erős hajtóerőd lehet (főleg, ha kompetitív vagy)
Az oroszok 57-ben fellőtték a Szputnyikot, ami az első műhold volt, és semmi mást nem csinált, csak bip-bip rádiójeleket sugárzott. De mivel ott volt fent, keringet a bolygó felett, Amerika felett is, Amerika először pánikba esett, aztán elkezdték gőzerővel ledolgozni a lemaradást. Amennyire tudták nézték és másolták az oroszokat, de így is a legtöbbször a saját módszerük szerint csinálták a dolgokat.
Ha ismeretlen vizekre evezel, vedd magad körül megvalósítókkal (integrátorokkal, ahogy Wickman nevezi őket)
Az űprogram résztvevői igazi úttörők voltak. Olyan helyen jártak, és mentek előre, ahol még senki sem járt. Nem volt tapasztalat, minden nap új problémák jöttek elő és nem fogytak el.
Olyan emberekre volt szükség, akik ebben lubickolnak, megoldani akarták ezeket a problémákat és hajtotta őket a vízió, plusz hogy ennek a történelmi küldetésnek a részesei lehetnek. (Így a sok-sok részterület integrátorai csatlakoztak a vizionáriushoz, hogy szívvel-lélekkel megoldják, kialakítsák, felépítsék a szükséges dolgokat.)
Ha komolyan gondolod a fejlődést, a rendszerépítéssel kezdd
Kranz példáján is látjuk: az érkező új szakértők első (és legfontosabb) feladata: kidolgozni az eljárásokat, protokollokat és a szabályzatot: mielőtt még kilőnének bármilyen új rakétát, már leírást, protokollt írnak a pontos lépésekről. Nemcsak, az világos, hogy hogyan fogják megcsinálni, de ezt azonnal átadható, tanítható, számonkérhető formában teszik.
Itt egyébként különösen jó közelről megnézni, hogy milyen extrém rendszert építettek azok, akik olyan helyre vittek embert, ahol semmilyen életfeltétel nem volt adott, tehát hiba esetén valaki biztosan meghal. Ezért nyilván nagyon túlbiztosítottak mindent, innen is származik a Failure is not an option, azaz a kudarc kizárva kifejezés. Szerencsére idelent barátságosabbak a körülmények, ha Te vagy az alkalmazottaid hibáztok az jó esetben nem jár emberáldozattal. Amikor hibáznak, akkor legyél hálás, hogy nem az űrben voltak 🙂
A folyamatok követését követeld meg, de légy rugalmas azok fejlesztésével kapcsolatban, hogy értelmesek és naprakészek maradjanak
Mivel a terep ismeretlen és legfeljebb valami hasonlót csináltak a szakértők korábban, de pontosan ilyet nem, a protokoll a lehető legpontosabb, viszont folyamatos módosításra szorul. A kilövések előtt rengeteg tesztet végeznek, minden küldetéssel csak egy-egy lépést lépnek előre és mindegyik lépés közben csiszolják a folyamatokat, alakítják a szabályzatot is, nincs kőbe vésve, de az aktuális változatot betűről betűre követik.
Megfelelő embert a megfelelő székre – Ne emberhez igazítsd a feladatot, hanem fordítva. Extrém példa: teljes sorcsere a repülésirányításnál, mint a jégkorongban
Összesen 3 repülésirányítási csapat volt, akiket színekkel jelöltek. Egy csapat teljesen ki volt stafírozva emberekkel, minden posztra az oda alkalmas felelős szakértőkkel, plusz mindnek volt egy vezetője. Egy ilyen repülésirányítási csapat (vezetőjével együtt) 8 órás műszakban dolgozott. Az első órában átvették az előző csapattól a feladatokat, majd 6 órán keresztül önálló csapatként dolgoztak a saját vezetőjükkel. Az utolsó órában átadták a műszakot a következő csapatnak az összes felgyűlt információval.
Azzal, hogy a vezető is cserélődött, a döntési jogkört is megkapta az adott csapat. Teljes felelősséggel megszakíthatták a missziót, még a felső vezetést sem kellett bevonniuk, azaz önjáróan tudtak dolgozni.
(Ha pontos a székek fogalma, feladata, jogköre, 3 csapatot is cserélgethetsz folyamatosan.)
Nem demokrácia – de nemcsak lefelé, felfelé sem. A döntéshozatali felelősséget ha átadtad, olykor vissza sem veheted.
Chris Kraft repülésigazgató (beosztott) vs Walt Williamson Nasa műveleti igazgató (felettes)
Kraft (ekkor még Kranz főnökeként ő volt a repülésirányító) tapasztalta, hogy a repülésigazgató munkaköri leírásában a “vezet, irányít, felügyel és jóváhagy” nem elég, mert az ő főnöke Walt Williamson így is a nyakán ült és beleszólt a döntésekbe.
A Gemini programra Kraft kijárta, hogy a leírást megváltoztassák erre: “A repülésigazgató az információk tudatában minden szükséges intézkedést meghozhat a küldetés sikere érdekében.” A műveleti igazgató csak a tanácsadásra terjed ki.
Amikor felkérték az embereket a feladatokra, a felelősséget is átadták: tessék, csináljátok meg, és ti döntötök, és a felelősség is a tiétek. Viszont itt a misszó ideje alatt (de csak akkor) ezt a felelősséget a felső vezetés vissza sem vehette! Erre a gyors, szakértői döntéshozatal miatt volt szükség.
(Lásd még: vizionárius vs integrátor. Vitás kérdésekben az integrátor dönt, pedig lejjebb van a ranglétrán.)
Most pedig – elszakadva a rendszerépítéstől – néhány további tanulság vállalkozóknak és cégvezetőknek
Ott nem volt szakirodalom
Amikor az űrprogram zajlott, maguk írták a szakirodalmat. Vállalkozóként van olyan szerencsénk, hogy amikor megyünk előre, ott számunkra ismeretlen terepen haladunk, de van szakirodalom, ami segít eligazodni.
Szerezz releváns tapasztalatot, ha neked nincs
Wernher von Braun volt a vezetője a náci Németország rakétaprojektjének, ők tervezték a V2-ket. Azokat a rakétákat a háború végén az amerikaiak lefoglalták, von Braunnak és még száz másik rakétatudósnak segítettek emigrálni az államokba, ahol ők tervezték az első rakétákat és ezzel az amerikaiak átugrottak pár, számukra nehezen/lassan átléphető lépcsőt.
(Lásd még az ismeretlen feladatoknál alkalmazandó “a ki a fontos és nem a hogyan” alapelvét is, Dan Sullivantől)
A gyakorlat teszi a mestert az összetett feladatoknál is
A rengeteg tesztelés során begyakorolták a feladatokat, tisztázódtak a felelősségi körök. Eljátszották a missziókat az elejétől a végéig, szándékos üzemzavarokat dobáltak bele (az ilyen teszt-üzemzavarok kidolgozására külön csapat volt), és nézték, hogy megbirkóznak-e az emberek és a rendszer a kihívásokkal. Ekkor rengeteg hiba jött elő, de ebből aztán tovább csiszolták a rendszereket és protokollokat.
Gyors döntések vészhelyzetben: begyakorlott döntéselőkészítés
A tesztek ellenére szinte minden misszió során volt valami váratlan gond, amit meg kellett oldani. Ehhez – ahogy a teszteken már begyakorolták – a szakértők nyújtottak támpontot, ők javasoltak megoldást, amiről a felelős döntött.
Minden teszt és küldetés után elemző értekezlet
Az egók kordában tartása, konstruktív légkör megteremtse és a folyamatok további csiszolása érdekében mindig volt utólagos értekezlet.
Nálatok van? Ha nincs utólagos elemzés, nem tanulsz belőle, és a folyamatok sem csiszolódnak.
Transzparencia
Az oroszok űrprogramjával ellentétben szinte minden nyilvános volt, folyamatosak voltak a sajtótájékoztatók, és ez rákényszerítette őket a lehető legőszintébb kommunikációra. Elősegíti a hibák belátását és a korrigálást.
Emberi tényező – amire nem mindig lehet felkészülni
Wally Schirra kapitány megfázott az Apollo 7 küldetés alatt. Ahogy egyre rosszabbul lett, egyre hisztisebben viselkedett, erre nem volt protokoll, nem is tudták kezelni.
Mehet-nem mehet pontok, protokoll szerint
Voltak előre meghatározott ellenőrzési pontok, amikor döntöttek a folytatásról. Ezek voltak a Go/No go pontok. Ekkor, ha nem áll minden készen bizonyos előre meghatározott feltételekkel, könyörtelenül leáll a visszaszaszámlálás, visszafordítják az űrhajót, vagy megszakítják a holdraszállást, tehát nincs olyan, hogy “eddig már eljutottunk, ne forduljunk vissza, majd csak lesz valahogy”
Végül néhány érdekesség, vállalkozásfejlesztéstől függetlenül 🙂
Az Apollo missziók startja iszonyú hosszú volt, folyamatos felügyelettel
Csak a visszaszámlálás folyamata két teljes napig tartott (az említett három műszakos felügyelettel).
Hatalmas méretek, de úgy is gyorsult, mint egy elefánt
Az űrhajó 110 méter magas, azaz magasabb, mint 3 tízemeletes ház egymás tetején. Feltöltve, startra készen 2982 tonnát nyomott. Egy mai SpaceX rakéta simán lehagyja gyorsulásban, itt egy összehasonlítás.
Kempingeznél egy kocsi első ülésén egy kollégáddal?
A Gemini kétszemélyes kabinja akkora mint egy VW Bogár első két ülése. Két ember, 14 napig ült benne (!) egy misszió alatt.
Könnyűre tervezve
Az űrkabin borítását bizonyos pontokon egy ceruzával át lehetett volna bökni, annyira könnyűnek (és így vékonynak) kellett lennie
Nincs kamu-tudás és hablaty
Az értekezleteken kíméletlenül őszinték voltak, azzal kapcsolatban is, ha nem tudtak valamit. Fontos belátni és hangot is adni annak, amit nem tudunk, mert ez emberi életeket ment meg.
Elemző osztály
A sikert az egyéni képességek és a konzolokra érkező információ minősége határozza meg.
A NASA elemző osztálya az egyik legnagyobb volt.
Összetartás növelése vegyes csapatokkal
A repülésirányítási csapatban mindig voltak kapcsolattartók, akik maguk is leendő vagy már repült asztronauták voltak. Így belülről látták, hogy milyen felkészültséggel állnak neki a Földön a missziónak, ami nagyban növelte a bizalmukat és a döntések feltétel nélküli elfogadását.
Az irányítók is ismerték a űrkabint
A repülésiránytóknak külön teszt-űrkabinja volt és gyakoroltak is benne, amíg kívülről nem tudták maguk is a kapcsolók helyét. Ez olyan, mintha a mai légügyi irányítóknak vakon be kellene gyakorolniuk egy Airbus pilótafülkéjének minden kapcsolóját.
Kudarc kizárva (Failure is not an option)
Helyes döntések: sikeres küldetés, épen, élve visszahozott űrhajósok.
Kranz az Apollo 13 c. filmben
A repülésigazgatót Ed Harris alakította (Oscar jelölést ért az alakítás). Íme a legjellemzőbb jelenet tőle. Természetesen a „kudarc kizárva” is szerepet kap benne.
A könyvekről bővebben:
Gene Kranz: Houston baj van!
A szerző az Apollo program repülésigazgatója volt.
Egykori vadászpilóta, munkavállaló, szakértő, rendszerépítő, később vezető, felsővezető
Könyvében Kranz végigveszi az űrrepülés-irányító pályafutását az első amerikai űrhajós fellövésétől az Apollo program végéig, amikor műveleti protokollok kidolgozójából repülésigazgató lett, majd kitér a Challenger katasztrófára és annak tanulságaira, amikor már ő volt a Nasa műveleti igazgatója.
A könyvet itt tudod megvenni magyarul.
Ha csekkolnád az értékeléseket az Amazonon, angolul olvasnád vagy Kindle-re keresed, itt a link.
Gino Wickman, Mike Paton: Vedd a kezedbe a vállalkozásod
Wickman az EOS kidolgozója, vállalkozásfejlesztés a szakterülete.
A könyv egy történetbe ágyazva mutatja be az Entrepreneur Operating System bevezetését a vezetőség szemszögéből egy fiktív, kissé káoszos szoftverfejlesztő vállalatnál. A rendszer gyakorlati felhasználását és saját cégbe bevezetését nagyban segíti, hogy a teendők, meetingek rendje és a scoring-rendszer elérhető a könyv végén.
A könyvet itt tudod megvenni magyarul.
Ha csekkolnád az értékeléseket az Amazonon, angolul olvasnád vagy Kindle-re keresed, itt a link.
Ha úgy érzed, hogy a marketingedet hasonló rendszerszemléletű céggel szeretnéd átnézni, keress meg minket! 🙂
